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    基于供應鏈網絡整合視角下的供應商管理研究

    2018-09-14 23:10 來源:www.qrmf.tw 發布:現代商業 閱讀:

    侯美    哈爾濱商業大學創新創業學院

    摘要:供應商作為供應鏈網絡整合組織的重要角色,供應商的能力高低及角色定位是否準確都將影響供應鏈的輸出效率。本文基于自組織理論的基礎上,將整合后供應鏈看成一個可以在吸收外界信息的情況下自生長的組織。探討供應商管理過程中的三個重要維度與供應鏈整合的相互作用。研究結果表明:(1)評價供應商的標準不應只限定在低成本及短期獲利能力;(2)供應商管理過程中合作關系根據屬性進行分級管理有利于供應鏈結構的穩定性;(3)供應商的選擇及合作關系的層級確認都將影響組織結構的安全性,文化認知及集體主義思想對供應鏈信息安全性起到正向推動作用。

    關鍵詞:供應鏈網絡整合;供應商管理;組織效率

    隨著全球化的不斷深入,競爭單元繼從企業間細化至供應鏈之后,又一次地由供應鏈向供應網絡升級,供應鏈的網絡整合性已經成為零售業新的競爭優勢。供應鏈的網絡整合過程中供應鏈核心企業將部分供應商集成到富有凝聚力的供應網絡中進行交互和合作。相較于關系整合,網絡整合不僅強調了節點企業間的角色關系,更強調網絡成員間在以角色關系為合作前提下的知識共享及信息交互,企業間的合作程度和信任程度被強調出來,是更高程度的整合。零售業的供應鏈網絡是由下游顧客的需求為驅動力,通過核心企業的信息處理進而帶動上游的供應群體所組成的網絡系統。供應商根據各自的屬性能力在供應鏈的協同管理中扮演著不同的角色,進而參與到企業的運營中來。供應商的管理水平直接影響了供應鏈網絡整合的有效性。供應商管理的細化可以有效的降低整合過程中搭便車的情況發生。近年來,越來越多的國內外知名企業,將供應商管理由臨時專設向戰略角色轉變。供應商管理目的是為了有效管理供應商網絡中復雜的多重二元關系,“企業重點關注如何與關鍵供應商實現互相學習、網絡互聯、險益共擔”,對實現供應鏈網絡整合這種高程度整合狀態具有重要作用。

    一、零售業供應商管理的弊病分析

    在眾多供應鏈整合的失敗案例中,我們不難發現零售企業同供應商的關系定位是偏移的。傳統的零售企業以利益最大化為企業經營目標,在尋求利益最大的過程中,極力縮減供應鏈上游的采購費用,供應商與零售企業間的關系由合作變為零和博弈。表面上彼此間為合作關系,但實質上為競爭對手,一方的利益建立在另一方利潤損失的基礎上。短期的獲利能力成為考核供應商能力的根本依據,供求企業間合作周期短且信任度不高,進而導致了零售業產品渠道的混亂,在企業間惡性競爭的環境下并沒有實現長期穩定的獲利,甚至造成了對供應鏈下游顧客的傷害,進入一種惡性循環的狀態。另外,零售企業對供應商管理的缺乏標準。大部分零售企業通過訂貨數量為對供應商管理的強制手段,而供應商又以交貨周期以及產品質量進行制衡。供應商管理并未在核心業務層面、關鍵環節等方面取得突破,反而流于表面,管理模式處于新瓶裝舊酒的困頓中,管理受制于主觀態度影響。在供應鏈整合過程中,上游的供應商主觀上并未接受,客觀上并未接納。

    二、零售業供應商管理與供應鏈整合的關系研究

    國內外學者對供應商管理從不同角度進行了解讀,都在不同程度上強調了供應商選擇、合作關系、效用等三個維度。在供應鏈整合的維度下,又細化成識別、細分、定位等要素。對供應鏈整合的定義中,我們不難抓住供應鏈、核心企業、顧客、互動、合作等關鍵詞,供應鏈整合是一個具有自組織性的過程。供應鏈組織是一個變化的復雜的運動系統,這個運動系統又是由相互作用、相互制約、相互依存的各節點企業的子系統有機組成在一起。這個系統具有穩定性,同時也具有成長性。其中,顧客整合是供應鏈自組織成長的動因,內部整合是過程,而供應商整合是基本條件。供應商被看作是企業內部重要職能部門的延伸,供應商也由單純的產品或服務供應者變成了創新戰略的共同實施者。供應鏈成長也被認為是供應商由參觀到參與的過程演變。

    (一)供應商選擇與供應鏈整合的關系研究

    供應鏈整合是一個自組織的過程,在組織不斷吸收外界信息成長的過程中,對組織內成員也提出了成長能力的需求。隨著供應鏈條由傳統的管理一元化升級為網絡協同多元化模式,企業在對供應商選擇時的關鍵環節是:首先,需要對企業內外部環境進行分析,找出真正的需求點,這種需求點可以是對市場需求的滿足,可以是對供應鏈協同鏈條的補充,也可以是現有合作伙伴的補充等。其次,根據需求制定供應商的選擇標準,在這個過程中零售企業就不能單純考慮成本因素甚至獲利能力,需要綜合市場環境分析、共同的目標、相近的文化等在供應鏈整合過程中的必要因素。同時,制定符合供應鏈整合需求的供應商評價機制。對供應商的評價是一個復雜的多屬性的問題。在評價過程中,由于供應商的定位及合作程度不同,評價指標應該是多層次的動態的。在定性的評價同時,又要有定量的數據分析,定量的數據可以有效的避免評價者的主觀偏好。

    (二)供應商關系管理與供應鏈整合的關系研究

    供應商在貨品的供應方面的穩定性直接影響零售商的運營能否正常開展,從這個角度上說,供應商的關系管理對于零售企業的供應鏈管理是不可或缺的。供應商關系管理是實現與供應商長久、緊密伙伴關系的管理思想,也是一種改善企業與供應商之間關系的新型管理模式。成功的供應商管理可以有效地促進供應鏈上游的供應商企業與整個鏈條實現業務上的緊密互動與協同合作,使其資源最大限度的參與到企業運營中來,進而促進供應鏈的整合進而提升供應鏈的競爭優勢。這與供應商選擇過程有相互呼應的環節,在良性的供應商管理過程中深化合作關系,零售企業在非強制的情況下,供應企業通過整合的供應鏈條獲取市場信息,節約中間環節費用,進而降低了供貨成本,實現了零售企業與供應商的雙贏。在供應商管理過程中,根據供應商對供應鏈整合的響應程度不同,供應合作關系大體分為四類:交流伙伴、合作伙伴、協作伙伴、戰略伙伴。資料表明,越成熟的零售企業同供應商的關系越趨于協作伙伴及戰略伙伴。

    (三)供應商風險管理與供應鏈整合的關系研究

    在供應鏈整合背景下,風險管理多指供應鏈成員的機會主義行為。供應鏈整合的關鍵在于知識共享,知識共享程度越高,供應鏈的反應速度越快,效率越高。同時,知識共享程度體現了組織內成員間的信任程度及可信任程度。因此,在整合組織內部信任和授信發生偏移時,就會對組織內部信息造成泄露,進而造成企業運營的損失。同時,供應鏈又是一個以核心企業為中心,由業務鏈條銜接起來的虛擬組織,供應商可被認為是這個業務鏈條上為了獲得更大利益的相對獨立的經濟實體。由此組織內就產生了自身角度和組織整體角度的目標分歧,這種分歧將是供應鏈整合的風險。在供應商選擇過程,供應商能力的考察也將在此模塊得到體現,組織利益分享的過程中,能力較弱的供應商并不能擔當組織角色,形成搭便車的現象。

    基于經濟博弈論的思想,隨著各種外部環境因素改變,局中人的策略和支付永遠會處于動態變化,雙方都有改變策略以尋求更優收益的動機。因此,零售業的供應商管理應該是多層次的、動態的。為了降低供應鏈組織的風險性,信息共享可根據供應商關系進行不同程度的細分。這種關系是靜止的,這種靜止是根據供應商現有的條件而確定的,為供應鏈整合的各環節提供依據;同時,這種合作關系也是動態的,供求企業間通過長時間的合作互信、文化滲入所建設的合作關系深入化,抑或其他因素導致的合作關系疏離化。

    三、結束語

    本文從供應商管理的三個重要維度討論了與供應鏈網絡整合的關系。同時,分析了現階段基于供應鏈整合視角下供應商管理現狀。通過相關的理論基礎以及案例分析,構建出滿足現代零售業供應鏈網絡整合的供應商管理的方式方法。零售企業與供應商進行整合的過程中,供應商自身的能力與文化契合度都會影響組織結構的整體性及穩定性。同時,企業對供應商的管理水平將會對供應鏈網絡整合的效果產生影響,改善零售企業與供應商間的管理模式,最大限度的發揮組織的資源與能力。

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