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    淺談PDCA循環在優化企業績效管理中的應用

    2018-09-07 21:51 來源:www.qrmf.tw 發布:現代商業 閱讀:

    郝麗娜 大連市企業管理咨詢有限公司

    摘要:隨著我國經濟不斷發展,源自西方的績效管理理論被企業廣泛認可和采用,如何使其在東方土壤上落地生根并用好、用活是企業面臨的共性問題。本文通過H公司的案例,分享PDCA循環作為一種有效工具在優化績效管理體系過程中發揮的重要作用。

    關鍵詞:PDCA循環;績效管理;企業管理

    一、績效管理是企業管理的重要手段和內容

    改革開放以來隨著我國經濟的不斷發展,企業管理的意識逐漸興起,越來越多的企業開始接觸到一項源自西方的管理學理念——績效管理。作為一種可有效評價組織與個人工作業績的管理手段,績效管理逐漸得到企業的廣泛認可和采用,成為現代企業日常經營管理活動的重要內容。

    (一)績效管理的內涵

    績效管理是指各級管理者和員工為了達成組織目標,共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

    績效管理旨在持續提升個人、部門和組織的績效,其發揮效用的機制是,對個人或組織設定合理目標,建立有效的激勵和約束機制,并通過定期有效的績效評估,肯定成績、指出不足,相應地給予獎勵或懲戒,使員工向著組織期望的方向不斷努力。

    (二)績效管理與績效考核的聯系和區別

    相較于績效管理的概念,績效考核似乎更為員工所熟知。在實際工作中,普遍存在著員工將績效考核等同于績效管理的情況,繼而認為考核就是“挑毛病”、“扣獎金”,這樣的認知是對績效管理存在著誤解。績效管理強調結果,但更強調過程,績效考核也不僅僅是為了獎懲,兩者既有聯系又有區別。

    1.聯系

    績效考核是績效管理的重要內容,可以為提高企業的績效管理水平提供信息支持。同時,作為績效管理過程中的一個重要環節,績效考核的成功與否不僅取決于考核實施行為本身,更在很大程度上依賴于整個績效管理過程是否高效,二者相互依存,相輔相成。

    2.區別

    1)目的不同

    績效管理側重于對“事”,以實現企業經營目標為目的;績效考核側重于對“人”,以員工的績效改進為目的。

    2)內容不同

    績效管理的重點在于設定目標和實施過程中的監督與控制,側重于宏觀把控;績效考核的重點在于評價標準的設計和績效評估活動的開展,側重于微觀實施。

    3)側重點不同

    績效管理注重溝通與反饋,尤其是雙向互動溝通,側重于對未來的前瞻性預測和規劃;績效考核注重執行和判斷,是單向命令式,側重于對過去成果的回顧和總結。

    二、PDCA循環理論在績效管理中的應用

    績效管理作為一種閉環式的循環,過程管理貫穿始終,各環節互相作用,循環往復以達到螺旋式上升,最終實現績效管理目標。PDCA理論正是對持續改進、螺旋式上升規律的科學總結,可以應用于績效管理的各階段。

    (一)PDCA循環的內涵

    PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明博士采納并宣傳,進而獲得普及,因此又稱戴明環。PDCA四個字母的涵義是:

    Pplan)計劃,包括目標的確定和行動計劃的制定。

    Ddo)執行,指為了實現既定目標,根據已制定的計劃,細化出具有可操作性的方案、方法等,并進行具體運作。

    Ccheck)檢查,指對執行的過程和結果進行總結,匯總經驗,檢視不足,發現問題。

    Aaction)處理,指對檢查的結果進行處理,肯定成果,解決問題。

    (二)PDCA循環的特點

    1.周而復始

    PDCA循環的過程并不是運行一次就結束,前一個PDCA的完成就是下一個PDCA的開始,循環往復,具有穩定性和持續性。

    2.階梯式提升

    PDCA循環不是同一個水平上的循環,因為每循環一次就會解決一部分問題,管理水平就會隨之上一個臺階,因此呈現出階梯式的提升,如圖1所示。

    圖1  PDCA循環階梯式提升示意圖

    1  PDCA循環階梯式提升示意圖

    3.大環套小環

        如果將企業層面的PDCA循環看作大環,那么企業各部門中的循環便可看作小環,大環中包含小環,小環的運動推動著大環前進,通過循環將企業上下有機聯系到一起,彼此協同,互相促進,加速企業總體目標的實現。

    三、應用PDCA循環優化H公司績效管理體系

    (一)H公司績效管理現狀

    H公司是一家位于遼寧的輕工業企業,成立于2002年,員工總數105人,其中中層以上管理人員10人,該公司的生產活動具有明顯的季節性。

    H公司根據上級公司的要求和指導建立起了一套績效管理體系,實施效果卻不盡如人意,員工生產積極性普遍不高。公司高管希望咨詢公司能對績效管理體系做出針對性優化,使其更符合公司的實際情況,激發員工的生產積極性,促進企業經營目標的實現。

    咨詢公司會同H公司人力資源部首先對績效管理工作進行梳理,了解到以下信息:

    1.薪酬體制

    H公司現有的薪酬體制是建立在“職級工資”的基礎上,共分為9個職級,不同職級對應不同的工資線(月標準工資)。

    中高層管理人員的收入構成為固定工資+績效工資。其中,固定工資=月標準工資×80%,按月足額發放;績效工資=月標準工資×20%,按月計提,累計到每年的生產季末一次性發放。

    一般行政管理人員的收入構成為固定工資=月標準工資×100%

    生產人員的收入構成為標準工時工資+加班工時工資。其中,標準工時工資=標準工時×標準小時工資,不同崗位的標準小時工資結合生產人員的技能水平和熟練程度綜合確定;加班工資則按加班小時工資×加班工時計得。

    企業對一般行政管理人員和生產人員均不進行績效考核,只在繁忙的生產期由直屬上級視情況為員工發放100—400元不等的獎金。

    2.考核方式

    H公司的績效考核采取考核指標逐級分解的方式進行,具體指標有:收購量、產量、研發、消耗、預算控制、利潤等。績效工資以年度為單位發放,實發額以績效考核結果為指導,共分四級,一至四級分別對應著應發額的140%120%100%60%

    (二)H公司績效管理存在的問題

    1.薪酬制度復雜

    不同類型的人員實行不同的薪酬體制,工資結構也各不相同,造成企業工資結構不統一,工資管理較為復雜,也易產生不公平感。

    2.工資內涵模糊

    “月標準工資”的內涵過于寬泛,包括了基本工資、崗位工資和職級工資等,但各因素占比并未細分,且額度由上級公司統一確定,靈活性不足。

    3.績效考核名不副實

    中高層管理人員的績效工資只與“月標準工資”緊密掛鉤且比例較低,加之發放周期長,既不能體現獎勵的及時性,也不能充分發揮激勵作用。

    4.績效考核范圍較窄

    參與考核的中高層管理人員只占企業員工總數的10%,且績效工資并不能準確反映其工作成效。公司對其余90%人員沒有績效考核,員工個人收入與對企業效益的貢獻無關,工作積極性、主動性均受到影響。

    5.KPI設置不合理

    公司現有績效考核指標和考核標準的設置不夠科學,更側重于對產量、利潤等財務指標的考核,對于非財務指標如:產品研發、團隊培育等方面重視度不足。

    (三)應用PDCA循環優化績效管理

    咨詢公司與人力資源部共同厘清了績效管理工作的現狀和問題,在有針對性的優化過程中運用了PDCA循環的工作方法,并指導人力資源部分步實施。

    1.Pplan)計劃

    針對H公司的具體問題,績效管理體系優化的目標集中在四個方面:

    ◆優化工資結構:調整工資結構,明確工資內涵。

    ◆優化考核關系:進行崗位梳理,優化考核范圍和考核周期。

    ◆優化考核指標:增設非財務指標,改善KPI失衡情況。

    ◆加強考核結果應用:將考核結果與收入、晉級掛鉤,使績效考核名副其實。

    2.Ddo)執行

    根據以上目標展開具體行動,制定有針對性的優化方案。

    1)優化工資結構

    ①統一工資結構

    合理的工資結構是實施績效管理的前提,因此將企業的工資結構統一為:基礎工資+崗位工資+績效工資+福利+補貼。

    ②明確工資內涵

    原有的“固定工資”定義模糊,優化后固定工資=基礎工資+崗位工資。基礎工資=所在地區基本工資線+學歷工資+資證工資。

    H公司過去并沒有崗位工資的概念,此次優化所遵循的思路是根據崗位設置和崗位特點,將全部崗位劃分為三個職等,每個職等內劃分為四個職級,不同職等、職級對應不同的崗位工資,具體如圖2所示:

    圖2  崗位工資結構示意圖

    崗位工資結構示意圖

    根據上級公司審批的工資預算并結合當地實際情況綜合考慮,H公司各職等、職級所對應的崗位工資得以確定,例如1A級(總經理)為3500元,3D級(清潔工)為300元。崗位工資可以根據未來社會經濟發展情況和企業經營目標實現情況進行靈活調節。

    2)優化考核關系

    將全體員工納入績效考核范圍,并對考核關系重新定義如下:

    ①等崗位(高管層)中,公司總經理由公司董事會直接進行考核;各高管由總經理進行考核,公司董事會統一制定被考核人的績效目標和獎勵方法,按年度進行考核、獎勵。

    ②等崗位(中層管理者)和3等崗位(基層員工)均由其直接主管進行考核,考核周期為月度,發放月度獎金;月度考核結果匯總形成年度考核結果,年度獎金與企業效益掛鉤。

    3)優化考核指標

    H公司目前的指標體系偏重于對產量、利潤等財務性指標的考核,建議為管理類、生產類崗位增加“人才培育”指標,為技術類崗位增加“產品研發”指標,為銷售類崗位增加“客戶滿意度”指標,為行政后勤類崗位增加“企業文化建設”指標。

    4)加強考核結果應用

    根據H公司的績效考核辦法計算出的員工績效考核得分是確定績效工資和年終獎金的重要依據。除此之外,也要將員工年度績效考核結果與其崗位內的晉、降級掛鉤,加強績效管理體系的激勵和制約效力。以P代表績效考核總得分,當P4.5時考核級別為S級(特優);當4.0P4.5A級;當3.0P4.0B級;當2P3.0C級;當P2.0D級(不合格)。各考核級別與對應的晉、降級關系如圖3所示:

    圖3 考核級別與晉、降級關系表

    3 考核級別與晉、降級關系表

    3.Ccheck)檢查

    1)績效考核

    按照優化后的績效管理工作要求,對23等崗位員工每月進行績效考核,及時發放當月績效工資;年度考核結果反映在年終獎金上。

    1等崗位員工進行年度考核,公司全員當年績效完成情況對考核結果產生重要影響。

    2)面談和反饋

    建議H公司適時開展績效面談,可考慮先從對企業經營影響較大的部門開始,與被考核人確認考核結果,并就績效考核過程中反映出的問題進行面對面溝通,了解產生問題的原因,探討解決辦法。

    4.Aaction)處理

    通過對績效考核結果的統計、分析,發現員工普遍對績效管理工作的新要求還不甚明確,遂建議H公司召開全員參與的員工會議,將優化后的薪酬體制和績效管理工作要求逐一講解,做到信息透明,充分溝通,使公司上下統一認識。

    對于績效考核過程中總結出的經驗,應固化到企業管理制度或作業流程中并推廣,可使員工在今后的工作中不斷受益;對于發現的問題,若面談和反饋環節已探討出解決辦法則立即執行,若不能立即解決,則將其放入下一個PDCA循環中尋求解決辦法。

    四、結語

    通過績效管理體系的優化過程,H公司建立起了PDCA循環的工作理念,擴大了績效考核范圍,優化了考核體系和方法,切實體現出績效考核的激勵作用,提高了員工的工作積極性,使企業凝聚力和向心力均有所加強。PDCA循環既是工作邏輯,又是工作方法,合理運用對企業管理大有裨益。

    參考文獻:

    [1]趙日磊.績效魔方,一個HR眼中的績效管理[M].北京:北京工業大學出版社,2008.

    [2]李敏.績效管理理論與實務[M].上海:復旦大學出版社,2015.

    [3]李浩.績效管理[M].北京:機械工業出版社,2017.

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